公司这样的组织形式正在消失钛媒

图片来源：视觉中国

文｜李檬

近日，我跟一位招聘网站的CEO聊天，感觉挺新鲜的，也获得一些看问题的新角度。其中有两个具体问题，令我影响深刻。

1、当今时代，职场人来人往、人员流动频繁，一份工作干10年、20年的情况几乎绝迹了。为什么现代人这么浮躁、不安现状？

要怪雇主。现今，人以上大公司活过10年的，大概只有1/3；中小公司的平均寿命也就2-3年。要是公司寿命不长，员工要么频繁跳槽，要么频繁失业。

现在很多行业，用不了10年就消失了，比如软件行业、P2P网贷行业，都有过繁荣时期，也都不到10年就摇摇欲坠。

世界发展很快，一个人就算在这个行业如日中天时进入，也就几年的混头。那些钻进一个领域拔不出来的人，处境将会很糟。

2、什么样的公司可以活得更久，有没有比较可靠的判断标准？

规模很大、背景很硬、人才济济、粉丝特别多、产品很挣钱，都不能保证一个公司足够长寿。比如，很多P2P网贷公司在骤然兴起的那段时期，规模、产品、用户都不是问题，可是行业风向一变，一些特别有实力、有国资央企背景的公司，说倒就倒。

多年以来，在人们的普遍观念中，公司一定是一个实体，只有实体存在，公司才能存活下去。

可是，《人类简史》作者尤瓦尔·赫拉利重新反思了一些问题：究竟什么是公司？公司靠什么存活下去？

公司就是它的产品或者品牌吗？可是，改了产品，换了品牌，甚至换了行业，很多公司往往也还在。公司就是它账上的资金、应收账款吗？可是，钱可以花光，很多“负资产”的公司也能存活。公司就是它的办公场地、员工和董事会成员吗？可是，换了办公场地、董事会洗牌了，很多公司也还在。甚至，很多公司创始人（包括苹果、Uber、Twtter等等）被投资人驱逐了，并不影响公司实际运营，甚至还能运营更好。

那么，究竟什么是公司？答案是，公司就是一种稳固的共识。

稳定的共识不存在了，实体再大也没用。

这里，我想从以下两个方面来阐述现代公司价值：

一、公司这种商业实体，靠什么凝聚起来？

二、公司这种商业形态，未来会消失吗？

理解了公司真正的存在价值，才能真正融入这个时代的商业价值创造。

公司这种商业实体，靠什么凝聚起来

如果只是将公司视作一种分工体系，那么，在公司进化史上出现过两次裂变：一是KPI驱动，二是组织赋能。

1）KPI驱动，优胜劣汰

如果你久历职场，可能会发现很多“逆淘汰”现象，很多公司中的专业员工，比如工程师、设计师、会计师等等，往往流动、流失很大，一些能力一般的平庸员工反而能长期存活下来。

最近，我专门针对这一问题向一位创业做视频网站的朋友请教。他告诉我，因为专业人才往往很傲慢、很固执，钻进自己那块领域不肯出来。（这可能是借口，专业人才收入高、被寄予更高期望，期望与结果往往有落差）

比如，一个工程师要负责开发一款视频产品，往往会以专业技术的眼光来看待工作成效。如果有人问他，一段视频被观看一次，能挣多少钱？开发者往往是不清楚的。

有可能是公司没有好的反馈机制，有可能是很多员工以专注专业为由不愿意操心这些实际问题，也可能是营销、推广环节没有做好配合。

这样下去，只有三个结果：

1、产品不赚钱、被下架，相关员工被转岗做更低端的工作；

2、相关员工直接被淘汰出局，失业了；

3、老板心慈手软，公司亏损死掉了，大家还是失业了。

这都不是什么好的结果。如果你公司文化的底色就是优胜劣汰，雇主会直接请这些专业员工离开。以这个逻辑考虑问题的科技公司比比皆是，包括微软、Facebook、腾讯、京东商城等等。这是聪明的做法吗？

硅谷经常会举办CTO(首席技术官)聚会，聚集了各个科技公司的研发主管，交流未来技术、创新方向。可能你会发现，那些CTO当中有一大片出身微软。他们很多是在“末位淘汰”的压抑氛围中被动离职的，如果他们没有离开，现在的微软该有多么强大。

结果导向、通力合作，管理者都希望实现这一效果。在我看来，这更多是文化层面的事。以优胜劣汰为底色的公司文化，已经不再适合这个时代的情势变化。

用规则和制度施加压力，永远比文化层面的细心引导来得简单粗暴，这更可能会带来负面的心理效果。

2）组织赋能，正在成为主流

相比优胜劣汰的公司文化，组织赋能，往往更加善意、更有效果。

最近几年，国内最成功的餐饮公司有两家：一家是海底捞，去年9月在香港公开上市，尽管市场大环境并不好，市值也接近亿港币；一家是西贝莜面村，有2万员工，高管已经出来放话“绝不上市”，而且是“永远”。为什么呢？

这个逻辑还是说得通的，西贝尽量把钱花在员工身上，把每一个员工“当作产品思考”。利益要倾向一线、倾向基层，要玩“奋斗者的游戏”，而不是资本的游戏。奋斗者靠劳动获取回报，“食利者”可以通过一次入股来永远获得分红。

我深信，对员工负责，才是对公司负责。你愿意在“塑造员工”上花钱，多花2个亿，往往会产生4个亿的回报。

公司小的时候，希望发得出工资、员工过得好；公司中等规模的时候，希望对员工、对客户能够负责；现在公司做大，对员工、对客户以及对投资人的责任也越来越重。要有更加强劲的组织赋能，驱动公司的持久发展。

公司这种商业形态，未来会消失吗？

未来，机械性的、可重复的脑力劳动，都会被人工智能（AI）取代。如果机器比人更加敏捷、聪明，那么，人的价值在哪里呢？

在于创造力、洞察力、和对客户的感知力。那就要基于员工的这些能力，形成公司文化，向员工赋能。

赋能，并不等于下放权力，也不会给管理带来不确定性。赋能，其实就是一种开放、透明、坦诚的公司文化。

具体而言，做好组织赋能有两个关键点：一是开放坦诚激活团队战力；二是推动信息透明与高效反馈。

1）开放坦诚激活团队战力

举个例子，谷歌（Google）CEO拉里·佩奇有一天发现，广告推广页面出了一点问题，就打印一个需求单，把它贴在公告板上，扭头回家了。5个跟广告部门八竿子打不着的搜索工程师，自发用周末时间，加班研究了一个新方案，最后这个新方案成了几十亿美金的业务。

这些工程师主动周末加班的动力是什么，而且干的也不是自己本职工作？因为他们知道，自己干的工作会被“看见”，被老板看见，被所有同仁看见。谷歌是一个开放的大型工作室（或者工作平台），而不是一个按照不同工种、不同薪酬划分的分工系统。

很多人在职场上遇见的最大困惑，是搞不清楚自己的工作成果，究竟产生了多大价值，究竟有没有被人看见？而谷歌CEO拉里·佩奇创造的自由氛围、自发环境，使所有人都有机会证明自己实力。这种开放、坦诚，就是很好的组织赋能。

美国奈飞公司(Netflix)原先只是一个视频网站，现今是世界级的流媒体巨头，市场价值已经超过迪士尼，经典美剧《纸牌屋》就是Netflix推出的。Netflix的CEO里德·哈斯廷斯构建了一个很奇葩的“成年人文化”。

Netflix内部有一个“潜规则”，就是只接纳成年人。相信员工会对自己的时间负责，相信员工都是有能力做好时间安排的成年人。

所以，Netflix允许同事自己来决定什么时候休假，不用休假之前一级一级去申请。结果，公司上下的工作安排不仅没有出现混乱，相反，大家的休假行为也没有什么特别变化。但是，这种开放、坦诚的公司氛围建立起来了。

成年人不会只抱怨问题，而是自己动手解决问题。成年人懂得纪律的重要性，懂得自我约束。成年人都知道自己要去往何方，并愿意为此付出努力。

2）推动信息透明与高效反馈

美国宇航员在上天之前，一定会上教堂祈祷。不是因为迷信，也不关乎信仰，而是因为心里没有把握。为什么呢？载人航天是举国合作推进的庞大工程，各个不同部门之间却不透明（保密需要），很难避免各种坠机、失控、爆炸的意外（机毁人亡）。

年，美国宇航局花费1.25亿美金打造的“火星气候轨道器”坠毁，后来发现，原因竟是不同部门采用了不同的计量单位。在此之前，阿波罗1号的宇航员在飞船里进行训练，意外发生大火，3位宇航员全部遇难。在设计飞船的时候，特意考虑过有可能发生火灾，飞船里用的都是不易燃的材料。

万万没有想到，为了减轻飞船重量，船舱里用的是纯氧气，这样会比用空气轻不少。这就导致原来不易燃的材料，在纯氧中就会变得易燃，而且还会释放有毒气体。

参与航天器制造的，都是世界上的顶级聪明人，这些简单道理他们不懂吗？不是。因为他们在各自的不同领域（不同公司、不同机构）工作，很少去想各自的工作加在一起会怎样？

越是庞大的组织管理，部门和部门之间的“接口地带”，多到无法想象，风险多到无法想象。

如果组织内部是不透明的，“接口失灵”就会发生。比如很多医疗事故，医院的急诊室、手术室和住院部之间的衔接过程中发生的。这也是为什么有的社交APP几十个人运营就能聚集过亿用户，而有的社交APP几千个人运营反而江河日下。

绝对透明、绝对坦诚，获得真正的高效反馈，这就是最好的赋能。这是《原则》作者瑞·达利欧非常推崇的一点，并认为商业领域最有价值的洞见之一，就是建立透明、坦诚的公司文化，勇于告诉员工最残忍的真相。

很多公司越变越大，流程分工变得特别细致，每个人只关心自己那个部分，视野被人为遮挡，并不知道自己的工作成果是怎么被公司利用的，将会产生怎样的经济价值。就像在足球比赛中，只让球员看自己脚下的那块草坪，而不让他看见球场的全貌。

结语

Google和Netflix的组织形态已经超越公司结构的限制，进化成了一个大型工作室、赋能场，所以，实现了超越一般人理解范围的迅速崛起。

载人航天工程更是超越公司、研究机构、大学、军队的组织形态局限，实现了资源、智力的高度凝聚，创造了人类奇迹。

所以，只要放大格局，任何价值创造都不会受限于你所处的组织结构。

年以前，你和你身边的朋友，不是在这家公司上班，就是在那家公司上班；现今，很多不是依托这家平台赚钱，就是依托那家平台赚钱。网红依托各类直播、短视频平台，自媒体人依托微博和